Почему с холакратией всё не так просто?

В рамках подкаста make sense поговорили с Юрой Агеевым о холакратии, проблемах самоорганизации, культуре, роли лидера и процессах, которые выше человека. В течение последнего годы мы в Evolut проанализировали существующий опыт внедрения холаркатии в России и за ее пределами, изучили кейсы таких компаний, как Medium, Zappos, Undercurrent, Inostudio, Кнопка, Точка

Вот лишь несколько ключевых тезисов. которые объясняют, почему с холаркатией не все так просто.

Смерть от тысячи бумажных порезов (метафора маркетолога Брэндон Кроук, Quora). Главный недостаток в том, что каждый имеет право голоса, при этом совсем не трудно потерять свободный поток информации.

Совещания превращаются в базар. Проблемы, которые поднимают многие сотрудники абсолютно не важны, но отнимают время у всех остальных. Особенно, это сказывается на работе маленьких компаний и стартапов — у них каждая минута на счету, а реагировать нужно максимально быстро.

Нет положительного подкрепления. Отсутствие менеджеров и управленцев приводит к отсутствию фидбека сотрудникам.Если сотрудник действительно хорошо поработал, ему нужно услышать похвалу — это здоровые отношения в компании. Для этого в Medium ввели новую роль — наставник круга.

Вопрос контроля и ответственности. Большой масштаб деятельности усложняет координацию всего процесса. Холакратия подразумевает много этапов синхронизации: очень легко понять, кто чем занимается или не занимается. Можно говорить об эффекте бабочки: если ты что-то не сделал, то это сразу отразится на всей компании. Но ситуация, когда сотрудник сидел себе на работе и филонил полдня, тоже мгновенно вскроется. Нужны самостоятельные, организованные специалисты, которые по своему духу похожи на предпринимателей: они сами ищут пути, решения, несут ответственность за свои действия.

Не каждый сотрудник может самоорганизоваться. Людям нравятся иерархические структуры, потому что в них проще ориентироваться. В ходе эксперимента (исследование Стэнфордской школы бизнеса) испытуемым предлагали анализировать и запоминать структуру выдуманных компаний — «горизонтальные» схемы казались им сложными, неочевидными и непрозрачными. Работа в иерархической организации даёт сотрудникам чувство безопасности и повышает их мотивацию. Многие связывают свою успешность с продвижением по карьерной лестнице. При этом нет данных о корреляции между возрастом и отношением к холакратии.

Холакратия слишком жёсткая для гибкой компании. Процессы, описанные в Конституции выглядят занимательными, но требуют много времени и сил для внедрения. А увлечённость структурными вопросами мешает устранять «точки напряжения». Конституция 4.0 — адовый ад и бюрократия на стероидах. Её полное внедрение в более-менее крупной компании в лучшем случае не принесёт пользы, а в худшем — всё сломает. Холакратию не нужно воспринимать как жесткий набор правил, записанный в конституции, следование которой требуется на 100% или жесткую структуру управления бизнесом, при которой “нужно делать только так”. Ее можно внедрять в любую часть бизнеса, будь то отдел маркетинга или бухгалтерия, везде можно найти свои преимущества внедрения.

Работа с мышлением. Холакратия больше про общее видение, набор инструментов, позволяющих диверсифицировать ответственность начальников и сотрудников, а также образ мышления, который присущ не всем руководителям и лежит в основе мировоззрения человека. Если начальник компании всю жизнь придерживается таких ментальных привычек, как закрытость, грубость, агрессия, жесткая иерархия, то такой руководитель никак не сможет возглавить компанию с холакратическим типом мышления. Самым большим фактором риска будет — неготовность людей к переходу или нежелание что-то менять. Сначала необходимо разобраться с мышлением сотрудников, а потом принимать решение о внедрении холакратии.

Важно понимать зачем. Холакратия в компании заживет тогда, когда сам лидер верит в эту идею. Если ты внедряешь ее, потому что это модно, то она не сработает. Нужно начинать с себя. Лидер всегда подает пример. Но если руководитель трактует своего сотрудника как ребенка, за которым нужен контроль, то он будет себя всегда так проявлять. А если попробовать ему довериться, то он может круто раскрыть свой потенциал. На первом этапе внедрения холакратия не наведет порядок, а нарушит привычный ход работы на 1,5–2 месяца. И если неправильно выбрать время для внедрения, вместо высоких результатов можно получить полноценный кризис.

Внедрять холакратию можно постепенно, длительность процесса будет зависеть только от бизнес-стратегии. Проводя аналогию с государством, можно сказать, что есть всего два пути по внедрению холакратии:

1. Революция — все меняется быстро, резко, жестко, может пострадать большое количество сотрудников, кто-то уйдёт, присутствуют большие риски провала, но если все получится, то результат можно будет увидеть практически мгновенно.
2. Реформы — планомерные, постепенные изменения, которые будут подготавливать сотрудников к переходу на холакратию и менять их мышление, риски провала уменьшаются, будет возможность остановиться на любом из этапов, но вот результат придется ждать долго, потребуется затратить больше ресурсов.

Для внедрения холакратии будет мало следования конституции. Необходимо создание и разработка внутренней, индивидуальной системы, которая позволит взять весь максимум из данного подхода и минимизировать риски.

Нельзя просто внедрить холакратию и на этом успокоиться, тут требуется постоянная работа на уровне вшивания холакратии в корпоративную культуру компании.

Как и бизнес, холакратия внутри компании будет развиваться всегда. Нет такой точки, достигнув которую, она остановится и перестанет расти.

Послушать подкаст можно тут:

iTunes: https://apple.co/3kfeaRe

YouTube: https://youtu.be/2n0FwQ9bIvg

Castbox: https://bit.ly/3ImYOlz

Яндекс.Музыка: https://bit.ly/3IJXYAF

Google Подкасты: https://bit.ly/3xJWn7R

mave: https://bit.ly/3xMJoSB